Organisationsutvecklingskurs

Rapport från LSUs organisationsutvecklingskurs 2006. Av Jocke Sundqvist

Lördag 25 mars 10.00 Introduktion 11.00 Vad innebär organisationsutveckling? (Kursledare: Jakob Hammarbäck, Pitaya Organisationsutveckling) 12.30 Lunch 13.30 Metodprovartimme ( i grupper provar vi enkla metoder för organisationsutveckling) 14.30 Olika vägar och förändringsmetoder (Kursledare: Jakob Hammarbäck, Pitaya Organisationsutveckling) 16.00 Fika 16.30 Metodprovartimme ( i grupper provar vi enkla metoder för organisationsutveckling) 18.00 Middag på Restaurang Hermans

Söndag 26 mars 09.00 Den inkluderande organisationen (Kursledare: Evis, LSU) 10.30 Deltagande organisationsanalys (Kursledare: Don Dahlgren, UBV) 12.30 Lunch 13.30 Utvärdering och utveckling (Kursledare: Per, LSU) 14.30 Avslutning Diverse om organisationsutveckling

Här följer noteringar och minnen från vad som sas under kursen, men också med mina egna tillägg eller funderingar där det står så.

Under kursen gick vi igenom SMARTa mål. Genom att sätta upp SMARTa mål så har man större chans att nå målen. Bokstavskombinationen står för att målet ska vara: Specifikt Mätbart Attraktivt Realistiskt Tidsatta accepterat

Viktigt att notera är att SMARTa mål sätts upp av de som ingår i arbetet med att uppfylla målen, inte av de som eventuellt påverkas av målen.

Jag lägger in en egen kommentar här, om att arbeta på med målstyrning som arbetssätt. Ibland kan man sätta upp mål för ett arbete (utfört av en tjänst eller en roll eller en arbetsgrupp) och sedan utifrån detta mål göra en arbetsbeskrivning med konkreta uppgifter. En arbetsbeskrivning som bara innehåller konkreta uppgifter är inte ett målstyrt arbete. Ett arbete som prioriterar att utföra konkreta uppgifter framför att nå målet/målen är inte heller ett målstyrt arbetssätt. I ett målstyrt arbetssätt så finns det formulerade mål som täcker det som ska uppnås med arbetet.

Med målstyrning så öppnar man upp för kreativitet och inbjuder till konstant utveckling av de rutiner som tillämpas på ett specifikt ställe. För att målstyrning ska fungera krävs tre saker:

 1. Förståelse. Man måste förstå målet, veta vad det är man vill nå till. Även förstå varför målen är satta som de är.
 2. Vilja. Saknas personlig vilja till att nå målet händer inte mycket i den riktningen.
 3. Förutsättningar. Allt hänger inte på individen. Ekonomiska, sociala, organisatoriska, strukturella och personliga omständigheter kan hindra, mer eller mindre. Självklart kan en del också hänga på personliga kvaliteter.

Målen kan vara uppdelade i en målhierarki: Övergripande mål 1 Övergripande mål 2 Delmål 1 Delmål 2 Delmål 3 Delmål 4 Konkret mål 1 Konkret mål 2 Konkret mål 3 Konkret mål 4 Konkret mål 5 Konkret mål 6 Konkret mål 7 Konkret mål 8

De övergripande målen är abstrakta och långsiktiga, medans de konkreta målen kan vara mer kopplade till årets verksamhetsplan.

Organisationsutveckling kan ske på olika sätt. Nedan beskrivs ett antal modeller. Vilken modell som bör användas beror på vad man vill förändra och många andra faktorer.

• Expert - En expert anlitas för att utföra förändringen. Kan vara bra då man anser att man inte har en tillräckligt djup kunskap om det man vill förändra.
• Projekt - Ett projekt med tydligt syfte, SMARTa mål och en utsedd projektgrupp som ska genomföra förändringen.
• Process - Ett kontinuerligt/regelbundet/återkommande arbetssätt. Förändringsarbete är en del av organisationens årliga/fleråriga livscykel.
• Förhandling - I ett läge då det krävs snabba förändringar och det finns flera olika förändringsförslag från olika grupperingar inom organisationen kan det vara bra att förhandla.

Krav på eller önskan om förändring kan komma från olika håll, tex.:

• Omvärld - Ny hyressättning som kräver omfördelning av ekonomiska resurser, eller flytt till nya lokaler. Nya lagar & regler för anställning eller volontärarbete. En miljökris baserad på koldioxidutsläpp som sätter nya ramar för resande. Etc.
• Verksamhetsområde - Nya aktörer, ny form av konkurrens. Nya möjligheter pga stor uppmärksamhet i media. Nya teknikska lösningar/system. Förändring av EVS-regler. Etc.
• Organisation - Motioner från medlemmar. Beslut från Styrelsen/Årsmötet. En strategisk plan från SCI. Etc.

Förändringsimpulser som tolkas att komma uppifrån kan ses som hot. Förändringsimpulser som tolkas att komma nerifrån kan ses som möjlighet.

Utvärdering kan spela en stor roll för organisationens utveckling, bl.a. för att:

• se om målen uppfyllts
• ge återkoppling på genomförd verksamhet
• kunna dra slutsatser och göra lärdomar av erfarenheten
• ge vägledning inför framtiden

Jag lägger in en lista med tips om vad man bör tänka på när det gäller utvärderingar. Mycket av detta är slutsatser som jag drog från ett Frukostmöte om utvärderingar som jag deltog i.

• Det är i själva utvärderingsprocessen - diskussionerna - som det allra mesta av lärandet sker. (Alla som ska lära sig något bör därför ingå i processen. Att läsa en rapport ger inte samma effekt.)
• Varje utvärderingstillfälle bör ha ett tydligt syfte. (Det är genom syftet som meningsfullheten i utvärderingarna borde infinna sig.)
• Hellre många små och regelbundna utvärderingar än en enda stor efteråt. (Lärandet kan då ske även under själva genomförandet, innan det blir för sent att göra något åt eventuella problem.)
• Alla inblandade bör vara informerade om att de ingår i en utvärdering och vad som förväntas av dem.